結節点機能向上プログラム

経営陣は２～３名程度。（１名でも問題ないものと考えます。）

管理職は１５・１６名程度が標準的です。

経営陣から「事業環境変化予測」「今後の経営方針」「管理職へのリクエスト」を聞いた後、４～５名１組で「より掘り下げて聞きたいこと」「提案したいこと」「我々が為すべきこと」の３観点でグループ見解を検討いただきます。

上記の人数で実施する場合、３グループ（５人１組）であれば３×３で各９項目の「聞きたいこと」「提案したいこと」「実施すべきこと」がアウトプットされます。
４グループ（４人１組）であれば３×４で各１２項目のアウトプットとなります。

全体での対話を考慮すれば、アウトプット数は上記が妥当であり、かつ人数的にも参加者全員がある程度の発言ができるという点で管理職は１５・１６名となります。

管理職の人数が上記以上であり、多くの管理職を参画させたい場合は回数を分けての実施となります。
この場合は、基本的に部長層で1チーム、課長層で1チームというような形で階層別に行われるケースが多くなります。
尚、この点、必ずしも階層が分かれていなければならないことはありません。管理職の事情を考慮して役職はバラバラでも大きな問題はありません。

ただ、部門間の連携を考慮すれば、一部門（職種）のみでの実施ではなく、さまざまな部門管理職を集めた開催が望ましいと考えております。

部門単位で行う場合は、

• 部門長（＋準ずる上位者１～２名）－役職者（１５名程度）で実施。
  ※役職者は、経営陣とのインテグレーション・ワーク未参加者
• 部長・課長（＋準ずる上位者１～２名）－一般社員（１５名程度）で実施。
  ※部長・課長は経営陣とのインテグレーション・ワークに参加

のどちらかでの実施が基本となります。

この際、上位者は、
・経営陣とのインテグレーション・ワークの要旨　　・部門（課）構想
の資料をまとめてワークに臨んでいただきます。

できれば、上記の（＋準ずる上位者１～２名）がワークのファシリテーター（進行役）を実施されるのが理想的です。
※場合によって、ファシリテーター全員に対してのレクチャーを実施します。

時間は、やり方によりますが、半日程度（休憩除く４時間）が標準的です。

最初の１チーム目は私共が基本的に行います。

２チーム目以降については、１チーム目を観ているというのが前提ですが、貴社の経営企画や人事・総務部門の方が実施されるケースもあります。
※２チーム目以降も弊社コンサルタントが実施した方がよい場合は行います。

もちろん、貴社ファシリテーターの場合は、見学（体感）後に留意点や技術面はお伝えをします。

目的にもよりますが、部門の数の制約は特に設けていません。
制約は部門数よりも人数となります。

一人ひとり個別に作業（言語化）いただくことがワークの中で幾つか行われます。
その際、どうしても作業が一番遅い方が終了してから次のテーマに移ることになります。また、発表・共有も人数が多ければ多いほど時間がかかります。

これらの点から、２０名程度までの実施とお考えいただくのがよいでしょう。

尚、事例にあるように２つの部門において明確な問題が生じているケースは、２つの部門メンバーに絞り込んでの参加・実施が望ましいと考えます。

目的・人数により変動はありますが、１日半程度が標準パターンです。
※初日：９:００～１７：００　２日目：９：００～１２：３０

この点は、制約を考慮して簡易版であれば１日実施は可能です。
また、事前課題などの工夫を行い時間短縮することも考えられます。
部門間の対立が表面化している場合は、本番のワークショップの前の準備が必要になります。

具体的には、

• 当事者である管理職への弊社コンサルタントによるインタビュー（俯瞰して客観的な立場で状況を把握している第三者のインタビューを行う場合もあります。）
• 各部門のキーマン（複数の場合あり）に対する、相手部門の悩み・制約などを検討するワーク

などの事前準備を行います。

また、組織連携ワークの終盤に継続して関係性を強化する取り組みを決めていただき、しばらく継続実施願います。

参加者は、各部門（部署）で４名。その部門（部署）が４グループ程度が標準的です。
理由は、組織連携ワークでも述べたように、一人ひとり個別に作業（言語化）いただくことがワークの中で幾つか行われます。

その際、どうしても作業が一番遅い方が終了してから次のテーマに移ることになります。
また、発表・共有・対話も人数が多ければ多いほど時間がかかります。

これらの点から、４×４の１６名程度が一つの目安とお考えいただくのがよいでしょう。

前期ワークショップ２日間。後期ワークショップ１日間。それぞれ９：００～１７：００を基本と考えていただいております。
但し、さまざまな個別事情やご要望が出てきます。その場合は、カリキュラムの追加・変更を行いますので時間が延びる、場合によっては日数・回数を増やすケースもあります。

前期・後期のワークショップの期間は、さまざまな課題実施の時間を考慮して１ヵ月～２カ月のインターバルを空けます。

また、３日間のワークショップ終了後フォローアップとして、半年後程度に検討事項の進捗確認とさらなるチーム力向上の施策を検討する機会をつくられるケースもあります。

組織開発理論としてわかりやすくまとめられた理論を紹介しながら重要性を確認いただきます。

EX:ダニエル・キム「成功の循環」　関係の質向上が組織生産性向上のキーファクターであるという理論。
アイヴァン・スタイナー「スタイナーの公式」　実際の組織の生産性（業績など）は、組織構成員の関係性が大きな要因となっているという理論。