経営人材

管理職に危機感がないのは、なぜか

2026年08月28日

「うちの管理職には、どうも危機感が足りない」多くの経営者が口にする悩みです。
ただ、危機感の欠如を管理職個人の資質の問題として片づけてしまうと、対策を誤ります。

原因の多くは、本人のやる気の多寡よりも、構造的なところにあります。
ここを取り違えると、経営者と管理職の溝はかえって深まっていきます。

経営者と管理職の情報格差

経営者は日々、金融機関との折衝、同業他社の動向、大口顧客からの生の声に触れています。
だからこそ、数字には表れない先々の不安を肌で感じ取ります。

一方、管理職が見ているのは、多くの場合、自部門の予算と目の前の業務です。
触れている情報が違えば、感じる温度も違って当然です。
危機感の差は、能力の差ではなく、そもそも情報の格差から生まれています。
この前提を見落とすと、いくら発破をかけても空回りしてしまいます。

さまざまな情報を勘案して経営者が先行きにリスクを感じ、「このままでは会社が危ない」と繰り返しても、管理職は動きません。
人は不安だけでは行動しないからです。

むしろ過度なプレッシャーは思考停止を招き、「自分にはどうにもできない」という無力感につながりかねません。
危機感を煽ることと、当事者意識を持たせることは、まったく別物なのです。
必要なのは恐怖ではなく、自分の判断で状況を変えられるという効力感です。

まず必要なのは、経営者が見ている景色そのものを共有することです。
財務の実態、市場の変化、競合の動き。。。これらを包み隠さず開示します。
そのうえで数字の裏にある意味を語り、外部環境の厳しさを共に読み解いていきます。

なぜこの利益率では未来が描けないのか、なぜ今の顧客基盤だけでは危ういのか。背景まで踏み込んで初めて、数字は生きた情報になります。
判断材料が揃って初めて、管理職は自分ごととして先々を考え始めます。
開示とは不安の共有ではなく、思考の出発点なのです。

そのうえで有効なのが、管理職が自ら経営課題に向き合う場をつくることです。
近年注目される「ジュニアボード」。管理職による疑似役員会は、その代表的な仕組みです。

参加者は全社視点で現状を分析し、自分たちの手で中長期の戦略を描き、経営陣に提言します。
上から与えられた危機感ではなく、自ら発見した課題こそが、人を動かす原動力になります。

答えを出す側に回った瞬間、当事者意識は自然と芽生えていきます。

危機感は、植え付けるものではなく、育つものです。
情報を開き、考える場を与え、意思決定を任せる。
この積み重ねが、管理職を次世代リーダー・幹部へと変えていきます。

次世代リーダーに求められるのは、指示を待つ姿勢ではなく、自ら未来を構想し、周囲を巻き込む力です。
ジュニアボードのような実践の場こそ、その力を鍛える最良の環境となるでしょう。

危機感のなさを嘆く前に、管理職が主役になれる舞台を用意できているか、まず問い直してみたいものです。