幹部が「社長の指示待ち」になる会社の共通点

指示待ちは個人の問題ではなく構造の問題

「うちの幹部は、なかなか自分から動いてくれないんですよね」。
経営者の方とお話ししていると、そんな言葉をよく耳にします。
しかしながら、これを幹部の能力や意欲の問題として片づけてしまうと、多くの場合、解決には向かいません。

実は「指示を待った方が、この会社ではうまくいく」と、幹部が自然と学んでしまう仕組みが、社内に隠れていることが少なくないのです。
つまり指示待ちは、幹部個人の資質ではなく、そう振る舞わせている会社の構造にこそ目を向けるべきなのです。

社長（一部役員）が決めすぎることで起きる弊害

たとえば、幹部が自分の責任範囲で問題にぶつかったとします。
自分なりに解決策を考え、社長や上位の役員に相談を持っていく。
すると、自分とは違う視点からの意見が返ってくる。
しかも客観的に見て、社長や役員が示した案の方が、確かに筋がいい——。

一度きりならいい刺激になります。
けれども、これが何度も続くとどうなるでしょうか。
幹部の中に「自分で悩むより、社長に相談して決めてもらった方が早いし、精度も高い」という感覚が芽生えてきます。

こうして、考える部分は社長に預け、自分は与えられた課題を解決することに徹していく。いわば「手足」の役割へと、少しずつ寄っていくのです。

一方、社長から見える景色はまったく逆です。
「幹部から自発的な意見が出てこない」
「相談はするけれど、自分の考えを持ってこない」
だから仕方なく、具体的に指示を出す。
ところが、その指示がまた幹部の「考える機会」を奪い、ますます受け身にさせていく。

社長は決めすぎ、幹部は任せすぎ。
互いに良かれと動いているのに、いつのまにか「指示を出す社長」と「指示を待つ幹部」という関係が固定化されていく。
この悪循環こそが、指示待ち幹部を生み出す正体なのです。

幹部が考える余白を失う瞬間

人が自分から動き出すには、「これは自分に任されている」という手応えと、じっくり考えるための余白が欠かせません。

ところが、答えがいつも社長から返ってくる環境では、幹部はどうしても実行役に徹するしかなくなります。
しかも厄介なのは、社長の案の方が正しいことが多いため、この流れに誰も違和感を覚えにくいという点です。
答えを先に受け取り続けるうちに、少しずつ「自分で問いを立てる力」そのものが弱まっていく。
これは能力が低いからではなく、その力を使う機会がないから起きることなのです。

 経営課題を議論する場の不足

自分の頭で考えて動く幹部が育っている会社には、たいてい「経営の課題を一緒に考える場」があります。
反対に、数字の報告だけで終わってしまう会議ばかりだと、幹部はなかなか当事者にはなれません。
報告と指示のやりとりだけでは、幹部が自分の考えをぶつける余地がないからです。

「なぜこの課題が起きているのだろう」「どの手を打つのがいいだろう」。
そう問いかけ合う時間こそが、経営者としての視点を少しずつ育てる土壌になっていきます。

自走する幹部をつくるには？

では、どうすればいいのでしょうか。
まずおすすめしたいのは、社長が「あえて決めきらない勇気」を持つことです。
より良い答えが自分に見えていても、それをすぐに渡さない。
問いをそっと投げ返し、幹部が考えきるまで少し待ってみる。
判断を任せ、たとえ遠回りやうまくいかない結果になっても、それを責めずに、本人が学びに変えられるよう支えていく。
そして、経営の課題を隠さず共有し、一緒に悩む時間をつくる。

指示待ちの空気を変えるのは、実は幹部研修ではなく、社長自身の関わり方を少し変えてみることなのかもしれません。